回顾近几个月的招募实践，在跟一大批中高层人员面试交流时，我都要问到他们的离职原因。得到的答案很多。有的说企业老板对不住他，许诺给的东西没有兑现；有的说虽然老板支持他的工作，但公司内部人际关系太复杂，因为处理不好内部关系处理而只好辞职；有的说是因为企业高层不团结，战略方向也有问题，战术层面的工作改变不了企业宏观发展方向……凡此种种。总而言之，都是外部的原因，是客观的原因，不是与他们无关，就是他们无能为力。

　　如果求职人员是刚毕业的学生或刚步入社会的青年，说这样的话还可以接受，但企业中高层求职者还这样认为、理解，根本没有想到从自身上找原因，从主观上找原因，就不能让人理解，不能让人接受。思辨一下，中高层求职人员离职的深层原因究竟有哪些呢？

　　一、 缺乏正确的人生观与使命感

　　正确的人生观应该是，人活着，就要为社会和人类创造价值，并善于将价值转化为快乐和报酬，从而激发出更大的生命体能和激情、智慧，投入新的事业和事业的新的循环，生命不止，创造不息。

　　有了正确的人生观，就是有了信仰，人的使命才有方向。对于一个职业人，其使命应该是通过从事一定的工作，透过对企业的贡献去实现其对社会的价值。比如说有些人的使命是救死扶伤，有些人的使命是教书育人，有些人的使命是帮助他人或企业获得成功，有些人的使命是带领企业做行业的标兵等，为了这些目标的实现，只要不危及自己的生命，都要义无返顾并持之以恒地去完成。可见，使命具有不动摇感，过程中变化的是岗位或者手段，绝不是变化方向，更不是以简单的收入报酬作为天平。

　　作为企业的中高层人员，已经具备较强的业务能力与实践经验，应该明确自身的使命与追求，清楚自己追求什么、需要什么，反对什么、厌恶什么，就会对行业与企业的选择非常慎重，一旦选定相关行业与企业，就应该毫不犹豫的坚持下去，哪怕出现暂时的价格与实际的价值不相符，甚至相差很远。

　　有些人可能不同意，认为老板许诺的报酬没有兑现，就得离开，凭什么我得到的比我付出的要少，我可是完全尽到了我的职责与本分。殊不知，这正是人生缺乏使命感的表现，他忘记了自己职责，把工作当成挣钱的手段，把金钱当成了衡量工作价值的唯一标准。

　　同时，他还混淆了一个概念，把责任感等同于使命感。其实，责任感不等于使命感，有责任感的人不一定有使命感，有使命感的人却一定会有责任感。一个有使命感的人不会一味纠缠于自己的价值与实际的回报不匹配的问题，他会看得更加长远，会顾及个人利益与集体利益的关系，会顾及短暂利益与长远利益的关系，甚至会将利益完全置之度外。这是一种自信与霸气的表现。

　　反过来，老板出多少钱就干多少事的人，是一个计较个人得失的人，是吹毛求疵的人，是短视的人，是没有胸怀与追求的人，不配做企业的中高层，他走是必然的。即使他自己不走，企业也会把他抛弃。面对这样的人，我们的态度也很明确，坚决不予录用。

　　二、 缺乏正确的价值观与战略感

　　价值观就是对事物的正确看法，而战略观是自己人生的完整规划。

　　看重即时利益的人除了短视，也是价值观缺失的表现。当你加盟一个企业的时候，你就要做好各种心理准备，包括你即将遇见的各种阻力与困难，作为一个中高层人士必须有这种起码的认识。而当你对这些进行了判断之后，准备或者已经进入了企业，就要去排除万难争取胜利，而不会因为关系复杂、因为有不团结的现象就自动逃跑。因为你在选择企业的时候，首先应该考察到企业的这些因素，你应该会衡量企业的价值观与自己的价值观是不是吻合。有就不会因为问题而跑，没有就说明你压根儿没有自己的价值观，在胡乱选择。这样，你到任何一个企业，随时都可能会跑掉，不是因为这个企业不好，而是因为你自身缺乏价值观。

　　光有价值观还不够，还要对自己的人生进行战略规划。假设你有自己的人生使命感，你就有了目标与追求，为了实现这种目标与追求，你应该会给自己规划一个清晰的人生地图。否则你就只能做一天和尚撞一天钟，会失去目标，会在乎是不是吃亏等不屑一顾的琐事。

　　对于没有价值观和个人梦想及规划的人，我们是不欢迎的。即使这样的人目前有巨大的能量，也是没有价值的，而且能量越大，最后的结果往往是破坏性越大。

　　三、 缺乏正确的事业观与责任感

　　中高层人员面临的机会比较多，选择的余地比较大，这不是好事，反而容易养成两种不良心态：第一种人依赖心强，这山望着那山高，总认为此处不留爷，自有留爷处。因此不能专心致志，把工作当作儿戏；第二种人心灵脆弱，总是一方面自恃清高、孤芳自赏，又一方面担心别人的批评和怀疑，惶恐不安，这一点是很多中高层管理者特别是知识分子出身的人的弱点。

　　这两类人除了不具备正确的人生观和价值观外，还没有起码的事业观，不知道工作的目的是为了什么，更不清楚企业的使命和未来。在这种思想的驱使下，就失去了做人、做企业人的责任感。只要一遇到问题，全部是别人的错误，与自己毫无关系。他们除了推脱就是选择逃避，没有任何积极主动的举措来治理企业、拯救企业，建设自己的家园。

　　记得不久前在跟HP企业（中国区）HR团队沟通时，了解到HP对人才考察主要看重三个方面的因素，即求职者的综合评价=（能力+知识）*心态。心态不好，你有再大的能力，HP企业也不会考虑。我跟很多做得出色的销售人员沟通时候，请教他们为什么业绩做得这么好，他们的回答就是两句话：第一、勤奋，第二、好学。爱迪生曾经这样说过一句话：天才=99%的汗水+1%的灵感，没有时刻准备着的积极心态是很难取得好的成绩的。

　　所以说，能力与智慧很重要，但相比而言，人的一生心态更加重要，好的心态才有正确的事业观，才能培养良好的责任心。否则谁敢放心请一个毫无责任感的人、随时都会撂挑子的人呢？

　　四、 缺乏完整的人格与魄力

　　记得有一个应聘营销总监岗位的人跟我说：一年之内我就可以帮助你实现3亿销售，至少有5千万利润。我问他怎么实现，他说可以对竞争对手如何做手脚，对顾客如何高度隐蔽性的欺骗，没有不成的。一听到这里，我吓了一跳，难怪他离开了上一个企业中高层为几个月了还在找工作。轻点说他，太幼稚，太无知，太急功近利。说重点，就是人格不健全，能使用的手段全是下三烂的做法。

　　我相信他有短暂的能力和方法，也很有智慧。但我们说，知识就是力量，人格也是力量，很多时候人格比知识更有力量。要做成一个事业，必须有健全的人格魅力，健全的企业事业是由健全的人格凝聚而成。他的到来，只能是一粒老鼠屎坏了一锅汤。

　　还有一种人则截然相反，缺乏自信和对事物的判断能力，这种人也是悲哀的。世界上任何事物的发展都不会是一帆风顺的，会要经过曲折甚至倒退。有的人一看到企业稍微有点风吹草动，就觉得企业没有前途，迅速选择离开，这样做显示出他内心的脆弱、不能与人同舟共济，而且他自己也因为如此总是无法摘到企业胜利的果实。对事业的判断与担当是一种魄力，就像李嘉诚的事业一样，能有今天必定要经过很多风雨，他虽然没有太多的学识，但他有一种特殊超人的判断力与担当魄力，这是他事业走向成功的护航。

　　当然，在社会上曾经做过企业高层而现在不得不游荡寻找工作的人，除了有上述不足外，还可能存在其他的致命的错误，如缺乏深刻的思想、缺乏抽象的概念思维能力和思辨能力、缺乏T型的知识结构（尽管有很深的专业知识）、缺乏对事业的统筹规划能力、缺乏高超的人际人脉关系能力，甚至本身就缺乏良好的德行基础如不懂得行公义、好怜悯、存谦卑之心等，他注定是这个世界的游子，但永远都找不到自己的归宿，他的结局只能有两种：不是自己抛弃企业，就是被企业抛弃。

--王若文

    无为而治&有为而治

    佛家并不急于回答“无为而治，有为而治”的问题，因为这个问题仍然局限在具体的方法论上，佛家并非不关注，而是关注的高度不同。我们所有的治，包括治国纲领、企业战略、治家策略，还有治愈自己身体或者心灵的药方，都像是一列火车有具体的轨道一样。只不过这个轨道被赋予了生命的高度，被赋予了国家乃至经济的高度，并且这个高度在身临其境的人那里是牢不可破、不可更改的。这些“治”在佛家看来，就像火车在轨道上如何拐弯、如何岔道、如何刹车，尽管都是正确的，却都有着自己的局限性。如果我们的认识仅仅停留在“治”的层面，显然还不够。“治”要达到的目的，无非是国家要安定、企业要发展、人生要丰富、生命要灿烂。那么这些就代表了所有存在的实相吗？

    对于企业而言，就算把全世界的利润全给了他一家，又能如何？个体的生命就算取得了最高的地位，最多的财富，又能如何？所以，佛家才会说，不管是什么“治”都要遵从一定的章法。有了收获后，应该懂得放下。这个放下，并不是说把曾经做过的努力都掩埋掉，而是说当所有的努力都去做了，努力之后也就够了。它所强调的是一个人不要过分努力，在努力之后及时放下，更多更好地去享受，这是佛家“有为而治”和“无为而治”的一个根本性态度。只有你先懂得放下，才能拔高，也只有拔高了，才容易放下。否则，我们就把自己的双腿、双眼局限在了火车的轨道里，所行所看也就困在了狭隘的范围内。

    当一个人接管一个企业后，或者说当他开始奠定自己的人生轨道时 ，心里就只有一个念头——只有成功，只有前进，却没有安排停下来欣赏的时候。但当他不再这么意气风发地往前走时，又该如何度过自己的人生？所以，佛家说过，你随时可以治也可以不治，可以有为而治也可以无为而治。世界上没有不变的方法论，这些只是解决问题的方法而已，没有对错好坏、高低贵贱之分。

    超越&放下

    我们为什么既要超越、又要放下呢？这是佛教中一种全局性的思维方式。很多的企业管理书籍，都想跟佛教要一个具体的方法论，这是佛教很难拿出来的。因为我们的关注点、侧重点不一样。如果把释迦摩尼打造成一个企业的CEO，这是企业的荣耀呢？还是释迦摩尼的悲哀呢？任何一个CEO都值得尊敬，但所有CEO创造的价值，其关注点或者他的制高点和释迦摩尼的是不一样的。事实上，释迦摩尼也许不能打造好一个团队，但却可以给100人、1000人乃至上万人提供一个安心的方法，这是一个根本性的差异。

    我们要从生命自身的层面上把握所有的治或不治，而不应仅停留在方法论上。现在有一种趋势认为佛教无用，因为这些人觉得佛教在追求财富、物质的时候没有帮助，因此应该被淘汰、被抛弃。这种观点来自于他对于生命定位的局限性，把追求物质财富当作生命唯一的追求。

    科学的无限发展，最终要解决的还是人“开心”的问题。人活着不开心，你就算住进故宫、住进比尔盖茨的别墅、住进月球上建造的八星级酒店，也是没有意义的。昨天晚上在蒙古包里，不能洗澡，不能唱卡拉OK，但是很开心，为什么呢？因为，内心的开心不再向外驰求，真正的内心的富足也就变成了快乐的根源，这就是佛教方法论的一个具体体现。

    在内心实现“心无所依”的状态。内心的不安，总是因为我们把心依附在财务、地位、权力、荣誉、感情上面，之所以依附是因为心不安，而一切所依，又使我们更加无法安心。只有当内心真正没有了隔，心本身就是自己的方向和依赖的时候，这一切得失、有为或无为都已然无所谓了。有为也可以，无为也可以，某个具体的方法论，在人生的某些阶段非常重要，在某些阶段却毫无必要。从这个角度来讲，作为人力资源管理者，应该理解这一层关系，不要把我们整个的生命都构建在某一外物上面，那样就会造成“心异化为物”，心就会成为物的奴隶，成为外在环境、地位、权利、荣誉、婚姻这一切的奴隶。

    和谐世界，从心开始

    实际上，今天我们在评价谁的成功时，我们是以“物”来评价的，这也是一个全球性的问题。 而“物”存在着一些现代人心灵难以逾越的法则，哪些法则呢？

    首先，排他性法则，有些东西，我有了你就不能有，财富、权力、声望，等等，有排他性就会引发争斗，所以倡导和谐纯粹是一个梦想。

    第二、变化性法则。总统四年一选，参议员六年一选，一切都在变化，这些变化需要大量的社会成本，我们不提老百姓生活的如何，仅仅从社会的运营成本来算，变与不变哪个更节约呢？ 同时，变化产生不确定性，总是想要得到，得不到就不快乐。但是得到了就真的快乐吗？得亦忧、未得亦忧，所有的一切无不如此。

    第三、被制约性。人活着，无非想做主，但是世间的东西，哪一个能让你真正做主？无论到达什么高度、成为什么身份，都不可能完全做主，都要被制约。这里要学会随时妥协，跟什么妥协呢？跟外在的一切去妥协。所以佛教告诉我们，不是盲目的否定外物，而是把这些外物所共同依存的属性找出来，告诉我们，这颗心如何把快乐、幸福建立在这一切上。我们作为企业的负责人，要对这些有所了解，这样我们才能心无所依、心安理得，自然洞见力、决策力、执行力都将不在话下。所以，和谐世界从心开始，世界不安，佛教就是告诉人们安心的智慧。

    互动环节之缘起-明道

    嘉宾：“安心”的思想会不会给不努力工作的人一个借口？

    明奘：有一本美国人写的书，叫《少有人走的路》，我推荐大家看看。他对《圣经》重新进行了诠释。他说，上帝就是我们每一个人的心灵，魔鬼是我们每一个人内心的懒惰，亚当和夏娃是不善于沟通的未成熟的员工。上帝制定了一些规则，创造了智慧树，魔鬼就来引诱员工。他说，心安是与懒惰对立的，该你去做的，你不去做，你不可能心安。只有成功地努力过，才能达到心安，所以佛教说，“非积极也消极也”。而当人们都去追求物欲的时候，倒不防消极一点，随时进行自我调试。

    嘉宾：我们怎么去认识人的本性？如果说人性本善，人一心想把事情做好，肯学新东西，富有求知欲，要怎么管理。而反过来人要是总想方设法偷懒的话，又要怎么管理？

    明奘：佛教在这方面的视角比较独特。目标的达成，或是美好愿望的实现，都强调两个字—— “缘起”。内在动机碰到一个勤快的员工，一个善良的团队，说明缘很好；相反，碰到一个懒惰的员工，一个敌对的、互相拆台的团队，就不能实现。有的企业管理从激发员工最善的那一面入手，有的企业的管理从遏制恶的方面入手，二者都可能成功，恩不可善减，恶不可善加。

    嘉宾：如果做到了心安，他是一直很快乐还是再也没有快乐了？

    明奘：如果一个人心安了，连快乐还是不快乐都不知道，就和僵尸没有什么差别。真正的心安，还是可为可不为。对于为或不为的标准，很清晰而且心安理得，他具有高度的洞见力，该杀该救都没有犹豫。外界的事务还要承担很多，当个乞丐要解决的问题肯定不如当省长面临的问题多，但无论面临多少外在的制约，你都保持很心安，才能显示出自己，纵横自在、入出自由。

    嘉宾：我想说三个字。第一个字是“缘”。明奘第一次和我们见面的时候，是去年9月。感谢何总给我们创造的这个缘。后来上山呆了7天，住宿条件比我们昨天的条件差很远，你的行李包就是桌子。但你的心理体验是最重要的，当你自己能够去感受的时候，外界条件都成为次要。第二个字是“修”，如果你只停留在知识层面的话，还是远远不够的，我建议北京的朋友，去进行三天的修行，这是我个人的体会。第三个字就是“安”，如果你长期修行，就能安宁下来，再做决策的时候，一下子就出来了，用时短、效率高，所以我们今天谈的员工管理，就不再是一个管理的问题了。

    明奘：人活着，心总是不安，到底怎么样才能让心安？禅就是直指人心的，你不必非要成为佛，你信什么也都无所谓，但禅会告诉你心运行的规则，让你成为更好的员工、老板，更好的宗教家、艺术家。

       何谓“道”，“神即道，道法自然，如来”，一句话，就把基督教，道，佛串在一起，干净俐落又巧妙，让吾等不得不心生敬佩，一下子顿悟了不少。道是规律，是弱肉强食的法则，是强者文化属性，《天道》里主人公对“道”的阐释让我不禁心惊肉跳，带有禅机的话语渗透出来的血腥气时刻提醒自己不是“道”上的人，20多年来耳濡目染的思想政治熏陶出来的价值体系仿佛一下子土崩瓦解了，要在丛林里生存，就必须学会适者生存的法则，必须学会只有魔鬼先生才懂的“扒拉人的灵魂”，必须学会招招见血，唯有如此，才能顺应天道，制敌于先。呜呼，吾非强者，却也不愿意当一名弱者，倘若我要靠强势文化才能得救的话，我的心又如何能安住呢？

       道可道，非常道。我更愿意从老子的角度来看“道”，小草生长是道，苹果落地是道，公马发情是道，老虎追杀兔子也是道，道是天性，是自然法则，人法地，地法天，人道必须符合天道，顺应天道，但前面说的都是小“道”，因为都是个体的行为或本能，而何谓大道？水滋润万物，包容万恶，却始终娟娟细流，不舍昼夜；天降春雨，润泽大地，万物始长，一直自强不息，不好逸恶劳；地厚德载物，提供万物生长的基础，柔顺坚定，无半分怨言。此谓大道哉！人道如何顺应天道？唯有不断进德修业而已，何敢妄谈窥天道，借道之名攻杀抢夺？！

        一切皆有法，宇宙一直在变化之中，也一直处于平衡之中，过犹不及，否极泰来，地球只是宇宙中的一颗小行星，人类历史不过是地球生命中的一刹，即便人有其独立思想和意志，使其异于草木禽兽，但若不心存敬畏，在“道”的面前小心谨慎，而一味行走于极端，不过加速自我毁灭而已。

       6月20号，阳光明媚，我们踏青西丽湖，享受惬意钓鱼，步入大门，仿佛走进历史，紧闭的小卖店，疯长的杂草，寥落的霓虹灯，都在默默地倾诉这座乐园昔日的繁华：“深圳最早的度假村”，“接待过无数高官”，“有多少笔千万的生意在这里谈成”，“许多惠及后世的政策都从这里产生”……我们都在不断臆想，多少豪杰，多少风光，今日不过是路边萧索的野草，只有一方绿水仍然娉娉婷婷地笑着，迎来喧闹，送走寂寥。
    滋润委婉的一湖碧绿已在袅袅地等待我们，欢快的鱼儿时不时地窜上水面，又迅速地钻进水底，像一位羞涩的少女偷偷地看我们，大家都暂时抛开工作的烦恼，与大自然零距离接触。
    稳坐钓鱼台之后，先由二纵三纵同事开钓，我们剩余几个人朝着湖对岸的塔进发。一路风和鸟鸣，路上铺满了细碎的阳光，踩上去仿佛听见一串串清脆的声音，在路上，我们发现了久违的含羞草，色彩缤纷的鲜花，浩瀚的西丽水库，大树菠萝蜜，荔枝园，还有马厩。在塔下有一小庙，庙内佛偈低诵，令人身心澄明，我们决定烧三柱高香，为中非祈福。我抬头望佛，心中与佛对话：

 佛：为何而来？答：为塔而来。

 佛：塔是什么？答：心中的念。

 佛：何苦执着于念，路上的风景和艰辛才是最主要的。

 吾等顿悟矣……

 寻塔途中遇到的风景和结伴同行的快乐远比“塔”更能铭刻我心。

 钓鱼并不为鱼，为钓而已，切莫做了被鱼钓的糊涂人。

 西丽湖之钓，不虚此行。

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刚刚看完《一虎一席谈》，本期的主题是中国的高考制度改革，推行了32年的高考，从一纸试卷到加入综合素质考评，从全国统一考题到分省出题，从语数英到3+1/3+x，可以看到中国的教育体制是一直在尝试改变和进步的，但是，问题层出不穷，愈演愈烈，就在上周小吴所在的初中发生了学生跳楼事件，据闻是因为感情问题。我们现在的应试教育有很多问题，各方矛盾日益突出，改革需要一步步来，需要每个参与者坐下来一起讨论和制定方案，不能由高高在上，远离一线的教育部门制定政策，然后挑几所学校来试点，之后就大规模推广实施，我相信每个人都想改善状况，解决问题，但是，在人口众多的尤其对教育如此看重的中国，需要更大的智慧，勇气和决心，过去的那种简单的凭几个调查报告，几名专家评审就实施的方法已不可能适用。

       此话题的讨论令我联想到中国式的管理，高层一片好心，也很有战略地提出决策，一旦推行就会走样，就会变味，到最后一级的老百姓就受苦受累，然后，评论家出来了，愤青出来了，有识之士出来了，抛出一套套的理论，以西方先进来证明中国之腐朽落后，最后决策落不到实处，草草结束，被众人唾骂，落得所有人都输的局面，这样的管理是中国特有的现象，其实从改革开放以来就一直有问题，我们也说反思，说变革好久了，但还没有看到一个实质性的改善，比如“医疗”“教育”“住房”三座大山硬是压垮了70，80年代人。

       既然这些问题是中国特有的，为何不从中国本身寻找解决方法呢？我深信无论是西方（美国，欧洲），还是日本、新加坡的管理模式都无法完全解决中国的问题，因为体制不同，社会发展阶段不同，我们还是要自己摸索出一套属于我们自己的方法。中国已经在核心技术，产品上落后人家几十年了，我们应该在管理模式、方法上超越人家，才有可能尽快地追赶上人家，我特别不喜欢那些一味说别人国家好，别人先进的人，也不喜欢那些老是拿抵制、民族主义说事的人，抱怨和批评是很容易的事，如果叫这些人去设计社会这个大系统，恐怕他也抠不出几条好的建议来。真正有大智慧的人都是勇敢正视问题的，有勇气敢改变现状，甚至是否定自己的，更有办法，只要一拿出来就可以解决问题的，我相信现在有许多这样的人才在中国的领导层和智囊团，否则中国早就乱了，所谓“脊梁”，指的就是这些人。

        希望我们这一代人能挑起重担，成为未来的“脊梁”。

个人使命：除了活着之外的存在的其他根本原因。1. 在某个领域有一定的成就；2. 为周围的人，朋友尽可能提供帮助；3. 让家庭幸福；4. 获取知识，拥有智慧

价值观：小胜靠智，大胜靠德。

    民主管理是自古以来的一个难题，如何在企业里有效实施民主管理也是中西方企业家和学者一直在探索的问题，今日我们小小的中非也斗胆来探讨一下如何实行我们自己的民主管理。

一、中非公司需要民主管理

现代管理的趋势趋于人性化，注重以人为本，以人为本的一个重要体现就是民主管理，让更多的人参与管理，参与决策，有助于加强员工的向心力和忠诚度，特别是在以人性化管理著称的西方企业，往往有员工自己的工会，工会的重要作用之一是参与公司的管理运营，在与员工切身利益相关的决策上，公司必须参考工会的意见。

越来越多的中国企业想学习国外优秀企业的民主式管理，但是效果往往不理想，反而鄙弃起民主管理来，认为员工只需要老老实实做好本分工作，有工资发都不错了，根本不懂得管理，还不如一个人说了算，其实，许多企业主都没有充分挖掘民主管理的真义，也不懂得从共产党优秀的民主管理经验中取经，盲目照搬，固然无法取得良好的效果。

中非需要民主管理，但不是旧式的民主，不是西方的民主，而是适合中非的民主，那么究竟是什么样的民主才是适合中非呢？

1. 中非公司需要什么样的民主？

    中非公司需要集中统一下的民主管理，即在以中非为领导的统一思想下（包括《本变论》，服务线与项目线体系）进行的民主管理。

为什么是集中统一下的民主管理？因为从毛泽东的民主管理经验来看，在古田会议前，军队里的民主管理出现很多问题，比如极端民主化和绝对平均主义，就是事无大小，都拿出来讨论，让所有人参与，结果众说纷纭，每个人都有自己的想法和利益出发点，所谓屁股决定脑袋，如果没有一个统一的思想，那么这种泛民主管理的后果是可怕的，出发点虽好，但是事与愿违，无论对员工的积极性和主动性，还是对企业的管理都危害甚大，倒过来还怨民主管理不好，实际上是没有真正领会。

因此，中非需要的是在统一思想下的集中式民主管理，这种民主管理是符合中非特色的。

2. 集中式民主管理的好处

2.1 充分调动员工积极性和创造性

本论里的一句话点明中非管理真义：调动一切积极因素，这是中非领导首先要考虑的问题，之前也讨论过Q12，Q12的创始人盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”，调动员工积极性的法宝就是民主管理，不搞一言堂，让员工切身感受到企业的发展是跟个人发展密切相关的，员工对企业决策、组织建设、管理运营都有发言权，可以大大调动他们的积极性和主人翁精神。旧式的公司总是老板说了算，个人表现好了能否涨工资，提了建议不知会不会被采纳，这些都极大挫败员工的积极性，除了老板，所有都觉得自己是打工的，是为了钱而工作的，一旦有另外一家公司出的待遇要好一些，便跳槽不干。

2.2 集中群众智慧

用心创造，快乐工作，这是中非的宗旨，通过民主管理可以激活大家用心创造，集中智慧解决问题。中非的项目制也是民主管理的一种体现，项目成员在一起共同头脑风暴，比一个人苦苦思索解决办法要有效得多，特别是一线员工，他们最了解情况，最有实战经验，通过民主管理集中他们的意见，可以解决许多实际问题，这也是中非“重视一线，依靠一线”的体现。毛泽东思想的创举之一便是“坚持走群众路线”，意思便是发挥广大群众，包括基层官兵的智慧，来制定歼敌战术，有了民主管理，群众的智慧才可能被激发和统一起来。

2.3 有利于组织建设

2.4 实现对领导的监督

二、如何实行民主管理？

1. 对领导进行正确的民主意识强化

    首先对各级服务线领导进行民主意识的强化，正确认识民主管理的作用，明确中非需要的是集中统一下的民主管理，而不是绝对民主化，更不是搞一言堂。其次，要创造民主的环境，引导员工建立民主意识，让员工知道他们的参与和企业和自身的发展是有密切关系的。最后，要有办法推进民主管理，而不是一遇到问题就退缩，比如多进行自我批评，鼓励员工发言，合理化建议等。

2. 建立民主制度

     参照共产党建军的经验，中非是否可以推行比如“员工代表大会制度”（每季度召开一次，向员工代表传达公司最新精神，企业发展遇到的问题，员工切身重要问题公开等）“员工监督制度”（员工对领导也有监督权）等，但要特别小心谨防帮派成立，恶意攻击的潜在危机。还有就是与组织建设结合起来，比如合理化建议，论坛等。

3. 坚持集中领导下的民主

    有高度的民主，才有高度的集中，中非的民主必须是在以统一思想为指导下进行的，当要推动民主管理时，必须要由服务线职能部门领导亲自监督，比如上面所说的“员工代表大会制度”，肯定是由服务线领导牵头制定该制度，贯彻中非的统一思想，召开该大会时，还应反复强调我们的作风和理念，不能单纯地把问题都丢给员工，以为民主能解决一切问题。

在上一篇博文我转载了关于Q12定义的文章，下面就来探讨服务经理如何利用Q12来建设组织氛围。

本文不证明Q12理论如何优秀，不探讨如何通过Q12对员工进行测评，不探讨如何用Q12对一线经理的考核，也不探讨Q12对公司的重要性，在网上一搜以上的问题都有答案，摆在我们面前的，是更重要的一个问题：在中非，服务经理如何用Q12来建立组织氛围？我对该问题的理解是这样的：Q12本身是一种测评工具，它能帮助我们测试出员工的“敬业度”--员工是否敬业，是否忠诚，是否快乐高效，但是我们更希望通过这个工具，挖掘出能激发出中非员工快乐高效，用心创造的工作热情，使其忠诚，为公司创造价值的方法技巧，从而进入“个人快乐，有激情，有成就感”--“公司效率提升，向心力强，快速稳定发展”--“股东利益增加”三方良性循环的局面。

1. 在中非，选对人还是改造人？

招人选人的时候就要把好关，选好两种人：一种是志同道合的，跟中非目标一致的，以挑战困难、超越自我为乐的人；一种是安心稳定的，有服务精神的，性格柔顺的人。但两者都要符合中非思想作风，都是以用心创造、集体奋斗为快乐之本。

为何宁愿要选对人而不改造人？因为中非宗旨是“快乐工作，用心创造”，如果员工的心，员工的期望和中非不一致，员工的优秀不是中非想要的优秀，员工的信仰不符合中非的信仰，那么员工必然无法从工作中得到快乐，无法融入中非，无法实现自己的价值，也就无法传递价值给客户，无法创造利益，是一个多输的局面。改造人就要把人建立在“性本恶”基础之上，要花费大量的时间精力，通过制度，沟通，培训来强化、改造，在这个过程中，组织是痛苦的，个人也是痛苦的，与我们的宗旨相违背。

因此，选对人是组织建设的前提，在这个前提下，我们在加强组织向心力，员工满意度，敬业度，打造最佳雇主环境上才能使力气，才能出成效。

2. 服务经理的管理职能

    服务经理的管理职能包括：建立组织氛围，创造环境，提供后勤服务保障，Q12为服务经理提供了一个方向，就是应该如何为员工创建良好的氛围环境，让员工明白工作的意义，怎样能获得快乐，有空间发挥自己的想象力和创造力，转化成成果，并能得到赏识和尊重，实现自我价值，从而更忠于企业，更能服务于项目组与客户。

3.  服务经理/一线经理如何利用Q12建立组织氛围？

1）沟通机制

    主管与下属每季度定期沟通，围绕12个问题与下属做面对面的沟通，沟通方法不是简单得到“是”或“否”的答案，而是要求下属举以实际案例，沟通要把正面信息传递给对方，同时得到对方真实信息。沟通之后要做好纪录并跟进。

一旦发现工作情绪落、效率低下、没有激情与快乐的人，要及时谈话，通过Q12挖掘内心想法并跟进。通过动员会，一线经理把公司的使命，目标，宗旨，原则，公司对个人的期望以及回报明确告知下属。

2）活动机制

服务经理/一线经理经常组织活动，比如创意比赛，合理化建议激发大家创造的潜能，体会集体奋斗的快感；比如非正式的唱歌、爬山、拓展、恳谈会，经验分享会，读书会，让大家找到志同道合的朋友。

3）及时表扬，树立先进标兵模范，宣传及组织学习楷模。

4）通过标语，温馨提示，大会等方式重复宣扬公司文化，

5）重视所有人的创意并鼓励其挑起项目，对意义重大的项目，可对其创意成果加以命名权，比如“李小明节约纸法”，并推而广之，激励其他人。

6）提供系列培训课程，针对不同岗位，不同需求制定个性化的培训课程，对项目经理有项目培训，对职能服务线有服务培训。思想作风的课程由中非成员负责授课，其他业务课程可外聘，也可由内部讲师负责。

招人选人时就要甄选出合适的符合中非作风思想的人才，或者安分守己服务意识强的人才，如果两者都不合适尽早劝退。

Q12是一个好工具，可惜在以官本位的中国企业里，难以看到真正从员工角度出发的管理制度，更不用说让员工参与对主管的评价了，中非希望能探索出一条有自己的特色的管理之道，让所有中非人都快乐工作，用心创造，实现自己的梦想。

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

　　1．我知道对我的工作要求吗？

　　2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

　　3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

　　4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

　　5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

　　6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

　　7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

　　8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　　9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

　　10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　　11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

　　12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

中非古田之旅于3月15日完满结束，去年我们到井冈上成立了中非,今年我们如约沿着红军的足迹来到了古田。80年前，朱毛领导的红四军就驻扎在古田，那时的他们并不是后来电影中看到的那样潇洒，虽然充满了理想，可是他们却异常的疲惫而迷茫。就在古田，林彪写信给毛泽东，表露毛对形势估计太乐观，再次质疑红旗究竟能打多久。也是在古田，红四军中出现了单纯军事主义观点,绝对民主观念等倾向......一时之间，本来就狼狈的队伍内部还出现了严重的分歧。

不过，也正是在古田，红四军胜利召开了九大，重新确定了红军的新建军原则，就是这些原则，令共产党培育出来了一支勇猛之师； 也正是这些原则，使这支军队是独特而先进，在军阀林立，各式武装竞相登台的年代，脱颖而出，最后统一解放中国。

中非的古田之行和当时的时代背景遥相呼应，自中非成立以来遇到了许多问题，面临着向新型公司组织转变的机遇，借着这次古田会议，中非确立了建设新型公司的原则，摸索出一套符合中非的管理模式，这套模式采西方管理学派之长，立足于党建设军队的思想，这不仅是中非人决心走自己管理道路的大胆尝试，也是采纳中西结合的一次管理创新。

“成功从这里开始，中非从这里走来”。

    中非团队是一个很奇妙的组织，时时都有新的想法，新的理念，既有激情，又不失对社会的责任感。之前团队的活动形式不外乎唱歌，外游，吃饭，虽然也能加强成员的感情，但毕竟是“小团队”，我们觉得以前的这些方式意义太局限了，中非要成长，要进步，就要放到整个社会中去，我们都是社会这个大组织、大团队的一份子，特别在深圳这个80后人群居住的城市里，我们需要更多去关怀别人，经济效益的背后应该有社会责任和人文关怀作为支撑，这个城市才会变得可爱，变得让我们皈依。于是，我们开始探索其他更有效的方式，来达到不仅能增进团队凝聚力，也能为社会/他人做出一点事的目的，义工，慈善组织，宣明会，贵州助学等等Idea不断涌现，我们部门也开始分工各自联系不同的组织，义工是进展最快的一项活动，通过一系列曲折但不复杂的程序之后，中非部落正式成为南山义工联的一员。

    在认识杨大哥之前，中非在4月初参加了第一次的义工活动--清明节守林护火，下到西丽各乡村有拜祭活动的地方去维护秩序以及做好防火的准备，该举我们取得了2个重大成果，一是感性认识到了HYT对讲机与其他品牌的拉距差别，二是认识了义工联一位老大哥--大山羊，就是这位大山羊伯伯牵线，让我们认识了杨大哥。就在当天下午，我们酋长老L当机立断，马上赶赴杨大哥的住处进一步了解资助情况。似乎就是缘分，当杨大哥把资料递给我们的时候，我们都被资料上那些孩子们的字吸引了，他们需要的帮助是如此急切，我们无法看着他们稚气而具有强烈求学意愿的眼睛而不顾，也无法考虑太多别人对“感恩”的诠释，只是因为他们都是需要帮助的，都是勤奋上进的，但囿于我们自己的经济力量还不足，而且这仅是一个开始，所以我们先选5名最需要帮助的学生，希望能减轻一些他们的负担和顾虑，认真投入到学习中去，这就是我们出发点。

    在当晚我们还马上决定了要去湖北进行实地访问和看望，希望更多接触这些孩子，了解他们的想法和环境。之后的工作水到渠成，都由杨大哥一手操办，就这样，我们与那些孩子们便联系在一起了。

    终于来到湖北秭归和长阳，之前的惴惴与揣测都消散了，看到整洁的市容校貌，还是让我们比较放心的，说明当地对教育的重视，但是也有些出乎我当初的意料，估计是之前电视宣传片那些幽暗破落的画面在我脑中作祟，让我有了先入为主的错觉，一路上我都一直在自问：难道他们很艰苦么，在这样的学校环境里，只要学校的校舍省一点，就可以解决很多学生的问题了，为何还需要我们来帮助呢？这个问题在这7天内一直困扰我，我也把这个问题与其他中非成员讨论了，最后形成了我们自己的看法。

    究竟哪些人需要我们的帮助呢？比秭归长阳这些地方贫困的地方还有很多，是否我们就应该优先考虑那些最贫穷的地方的学生？不是的，并不是最贫困最落后的地方才值得帮忙，而是对于最需要帮助的人我们就应该伸出援助之手，他既然已经发出求助信号，我们就无法视而不见，而且，当我们认识杨大哥的时候，一种冥冥的联系就已经建立在我们与这些孩子之间了，我们认识、帮助这些孩子是一种缘分，我白糖对应小田同学也是一种缘分，对于缘分，我们还要过多强求么？如果过多求证，也就与我们的本意背道而驰，我们本来的出发点也就显得矫情，不要为别人而活，只为了帮助需要帮助的人，这就是我们所追求的。

    有了精神层面的指导方向，实际上的判选标准还是应该具备的，贵州有许多希望小学，但当地的学风始终无法建立起来，很多孩子都是被迫拉去学校上学的，这些孩子难道值得我们帮助吗？所以，被资助的孩子应该是求学奋进的，是不甘于落后的，是希望通过求学来改变自己困境的，但由于经济窘困无法让他专心到学业中，我们就是要帮助他卸下这个包袱，让他尽量地投入到学习中去，这也是我们的目的，只要他们不会为了学费而苦苦哀叹，而影响他们的求学之路，我们也就感到满足和欣慰了。

    我们还认为，帮助的层面不能仅仅限于物资上的，更多还应该是心理上的，这些孩子在报名资助的时候，就已经开始了面对自己窘迫的家庭背景被公开的内心挣扎了，要与一位素未谋面的叔叔阿姨拉近套乎需要多少次书信沟通的往来，还有很多的学生把自己的学习成绩与感恩联系在一起，甚至为成绩不好而对资助人抱头痛哭，导致心情低落、压力巨大，这些都是我们需要非常小心处理的，这次我对他们5人就一直强调，首先我们是一个年轻的团队，你认识的是我们后面许多的人，并不是一个两个人，而且我们年龄相仿，我决不愿意以一名资助人的身份来调查、监督你，而是一个平等的朋友身份来聊天，你有什么想法、问题都可以找我们谈，有些事情家里人，老师，同学可能无法帮到你，那就不妨分享给我们，大家都是年轻人，或许我们能帮你分担。这些孩子本来家庭关系就比较隔漠，许多家里的父母都忙于务工务农，根本无暇聆听孩子的声音，更无平等的对话，而且他们的年龄都非常特殊，这个时期的孩子面临的不仅是成绩，还有对自己成长的困惑，如果不及时给他们一个疏导的渠道，是很容易有心理疾病的。每个人都是一个个体，尊重，理解和沟通就是我们尽力要做的事情。

     最后，我们会一直坚持做下去，我们决定开始这项活动的时候就不是一时的冲动，所以，我们会告诉身边的人来参与，来传递，来传承，这仅仅是一个开始。想起远方的孩子在明亮的课堂里专心聆听老师教诲，认真在本子上记录，就如当年的我们一样，是多么令人神驰啊！

刚看完几篇管理方面的文章，是老板推荐的，文章名字都很大，比如中国企业如何做品牌，营销7原则等等。作者来头也不小，有点指点江山，粪土中国众品牌的意思。

心智概念是作者的一个核心观点。大体意思就是，每个消费者对产品的认识都是对号入座的。每个座位就是一个品类的产品。每个座位通常只能坐一个品牌。比如，一提到果冻，就会想到喜之郎。所以，得到客户心中的座位是品牌的目标。

文章中出现了不少精彩的观点，仅列举几条：

－        品牌的价值由两个要素决定：第一是某个品类中的主导地位强弱，第二是该品类的价值大小。

－   处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。成为对立面，就是创造分歧的极端方式——“自然界偏爱极端”。

－    你的品牌在什么地方构思、设计或生产并不要紧，它的名称和内涵决定了它的地理概念。

－     回报最大的创新：商业（营销）创新

喜欢这几条是因为联系到实际工作确实有不少感触。

1． 作为对讲机这种专业产品，一直发愁如何提高知名度。作为中国对讲机行业老大，老百姓却多数以为我们是做电子词典的。这确实有些尴尬。有时也思考过HYT的品牌究竟有多大价值？通过上面的观点，终于清楚了。品牌的价值不在于有多少人知道，而是1。此类产品中的主导地位，或者说在于是否得到客户的心智。一句话，当别人想到某一类对讲机时，是否想到了我们的名字。2。这类产品的市场总盘子有多大。如果一年才卖个几千台，当了第一也还是穷人。实际上，我们的品牌工作要快速提高，有针对性地树立某类对讲机的心智地位，是一条实实在在的方法。

2． 我们的在销商上的二奶尴尬大家早就知道了，可是一直也没有找到有效突破的办法。很多市场，如果不当二奶，很难在短期内扶植出与MOTO经销商抗衡的力量，如果当了二奶，发展必受其限制，等于慢性死亡。作者提出做竞争对手的对立面，创造分歧，是很有道理的，只要小心策划，值得尝试。

3． 国家品牌一直是海外销售的最大困难，多数客户一听是中国产品，就胡乱杀价，或者是不屑一顾。必须要花上很多时间解释，特别是邀请来访，才能够慢慢打消顾虑。说到二奶现象难以突破，也是因为经销商卖中国产品需要费太多口舌，不如美国和日本产品来的省力，所以即便利润低一些，他们也愿意卖日美产品。其实，我们可以考虑设置一个海外研发中心，或者生产研究中心，在德国或者美国，对品牌的提升也许会有很大帮助。

4． 回报最大的创新：商业（营销）创新。我们公司的创新大多聚焦在产品上，诚然将来没有好的产品，公司难以发展。可是，现在的销售模式是否能够卖好将来的产品呢？现在卖东西的方法是否很快会出现了瓶颈呢？公司应该只研发销售卖的动的产品呢？还是让销售有什么卖什么，因客户的不同而改变卖东西的方法？是研发一个新产品的时间长、投入大呢？还是换一种卖法，重新积累一群稳定新客户的时间长、投入大呢？。。。

       建立品牌之路实在很不容易，许多世界级的品牌都是大浪淘沙，经过几十年的沉积才建立起来的，好的品牌也是与好的文化有紧密的联系，比如提起可口可乐，人们就会联想到自由快乐，提起Google，就是“快速提供我们需要的信息”，提起Nokia,就是“科技以人为本”...如果谈起中国的HYT，客户可能只有联想到“廉价低质”，如果没有核心的满足人们的心智的品牌，相信即使建立起来也不会长久。觉得公司的定位越来越不明确，很难看到一个集大成的公司能做强做大，而且在一个民企，人的因素似乎更强一些。
最近研发总工办开始与各区沟通收集情报以指导产品规划，似乎可以看到公司正在向“以市场为主导”模式的转变而作出努力，希望这个项目能长期有效地执行下去并出成果。

苏格拉底认为智慧不在于认识自然，而在于认识人自身，解决人本身的问题。他的这些思想使后来的希腊哲学在研究方向上发生了很大的变化。所以，学者们都把苏格拉底看成是一个划时代的人物，把他以前的哲学叫做“前苏格拉底哲学”。

1．“最有智慧的人”

苏格拉底（公元前468年—前399年）是雅典人。他的父亲是石匠或雕刻匠，母亲是助产士。他幼年随父学艺，在雕刻方面表现出很高的造诣。有的书上说，安放在雅典卫城的着衣美神雕像就是他的作品。但他的志趣不在雕刻而在哲学。他在雕刻之余，阅读了大量的哲学书籍。后来，干脆放弃雕刻，完全转向哲学。

苏格拉底作为一个雅典公民尽到了保卫祖国的职责，他当过重装甲兵，参加了伯罗奔尼撒战争的三次战役，作战勇敢，获得过“勇敢战士”的荣誉。在战斗中，他还多次冒着生命危险，拯救过其他公民的生命。在一次战斗中，他看到他的得意门生和亲密朋友阿尔其比亚德在一群敌人中间受了伤，他杀开一条血路，救出了阿尔其比亚德和他的武器。为此，将军们奖给他一个花冠，他没有接受，坚持要奖给阿尔其比亚德。在另一次战斗中，他看到他的另一个得意门生色诺芬尼受伤倒在地上，他背起色诺芬尼，从容不迫地抵御追击的敌人，把色诺芬尼救了出来。

苏格拉底其貌不扬，扁平的脸，低塌的鼻子，粗厚的嘴唇，牛一样的眼睛。他的一位学生说他比滑稽戏里的一切丑角还要丑。可是正如中国俗语所说：人不可貌相。苏格拉底虽然相貌奇特，但却具有超人的毅力和非凡的智慧。

在军队服役期间，苏格拉底不避寒暑、不顾饥渴，使得人人都感到惊讶。有一次霜冻，别人都呆在屋里，穿上尽可能多的衣服，把脚包在毛毡里。而苏格拉底却穿着平时的衣服，赤脚走在冰上。他很少饮酒，对爱情采取一种“柏拉图式”的态度，甚至对死亡也视为无所谓的事情。

据说，苏格拉底经常处于一种冥思苦想、忘记周围一切的出神状态。他在军队服役期间，曾在一次战斗中陷入沉思，在一个地方站了一天一夜，思索着他不能解决的事。是早晨的阳光把他从冥想中惊醒过来。他向太阳做了祈祷后才走开了。

苏格拉底的密友凯勒丰曾经去问德尔斐神庙中传神谕的女巫，是否有人比苏格拉底更智慧。女巫回答说没有。苏格拉底听到这话后很纳闷：我自己知道自己是没有智慧的，神也不会撒谎，神说的究竟是什么意思呢？他为了弄清楚神的意思，走访了许多人，有的是以智慧著称的人，有的是手艺工匠，结果发现所有的人，特别是以智慧著称的人，都是以不知为知。苏格拉底认为他自己是以不知为不知，所以，他比所有的人都有智慧。最后，他发现神说的意思是告诉人们：“像苏格拉底这样认识到自己的智慧真正说来是没有什么价值的人，才是最有智慧的。”这样，他就把“认识你自己”看成是人的真正智慧。据说，在德尔斐神庙的墙上有许多铭文。它们是泰勒斯、梭伦、契罗等“七贤”到神庙向神奉献他们的智慧时刻下的，其中最有名的两条就是“认识你自己”和“不要过分”。“认识你自己”，本来是古代圣贤的道德格言，苏格拉底则把它变成了对西方哲学发展产生划时代影响的哲学名言。

苏格拉底在青年时代，曾经热心于自然哲学的研究。但是，他经过一番研究之后，发现自然哲学家之间的争论是毫无意义的，他们视为本原的水、气等自然物体并不是万物产生的真正原因，而只是宇宙形成的条件而已。他还认为研究自然哲学没有什么价值，并不能给人带来实际的利益，他认为，寻找万物的原因应该去发现把宇宙万物安排得如此秩序井然的力量，这个力量就是“善”。他说的“善”就是神，正是神把光线提供给人以便让眼睛能看见东西，把黑夜提供给人让人有休息的时间……既然一切都是神安排的，我们去研究自然现象的原因就会冒犯神灵。所以，他告诫人们：“首先要关心改善自己的灵魂，这是更重要的事情。”

2．理智的“助产术”

为了帮助人们改善灵魂，苏格拉底毕生致力于口头教育，没有著述。后人主要是通过他的学生柏拉图和色诺芬尼的著作了解他的思想的。他没有建立一个学校，也没有像智者那样收取学费。他到处找人谈话和辩论。有许多人，有些还是外邦人，主动地找苏格拉底聚谈。与他谈话的有政治家、诗人、工匠等等，讨论的主要是道德问题，如什么是节制，什么是正义，什么是虔诚，什么是勇敢，等等。

苏格拉底与人讨论问题的方法是问答法，他自己也称之为理智的“助产术”。每次谈话，他都首先向对方提出问题。当对方满怀信心地回答完以后，苏格拉底就找出对方回答中包含的矛盾，迫使对方承认自己无知。这时，苏格拉底就施行“助产术”，通过鼓励和启发，使对方相信自己有回答好问题的能力，就像孕妇有孕一样。然后，苏格拉底让对方继续说出自己的看法，再加以批评。这样说来说去，对方始终没有说出使苏格拉底满意的看法，他本人最后也不提供正确的答案。对此，他还解释说，能够生育的人不能做助产婆，助产婆是从来不生育的。他的职责只是对别人的理智进行“助产”，而不是“生育”。

苏格拉底曾经和两位将军拉刻斯和尼西阿斯讨论过什么是勇敢的问题。拉刻斯认为这个任何人都可以回答的简单问题，对他们将军来说根本不在话下，于是脱口而出：“临危不惧，坚守阵地，奋力击敌就是勇敢。”苏格拉底认为这种说法不全面，谈的也不是实质。拉刻斯接着又提出了第二个定义：勇敢是灵魂运动的坚持。这个定义同样被否定了，因为并不是所有的坚持都是勇敢。之后，拉刻斯又提出第三个定义：勇敢是明智的坚持。这个定义并没有说明在什么事情上明智，所以也遭到否定。这时，尼西阿斯加人讨论，他认为勇敢是对可怕的东西和不可怕的东西的认识。苏格拉底认为这个定义也不成立……从讨论的过程可以看出，他们虽然没有得出最后的结论，但是在苏格拉底循循善诱的启发下，对方的认识在一步步地接近正确的答案。

3．知识即美德

苏格拉底不仅与人们讨论了各种具体的美德，而且讨论了美德的共同本质。他认为，蜂有很多种类，它们彼此之间在美观、大小、形状等各方面存在差别，但它们都是蜂，在这一点上是没有区别的。这就是说它们都具有共同的本性，正是这个共同的本性使它们都成为蜂。同样，美德也有很多种，在它们中也有使它们都成为美德的共同本性。美德的共同本性是什么呢？不管是勇敢，还是正义，都离不开理性的指导。所以，一切美德都是智慧的。没有人自愿去追求恶或他认为恶的东西。世上之所以会有恶，就是因为存在无知。因此，他说：“知识即美德，无知即罪恶。”

苏格拉底认为，如果没有智慧作指导，本来对人有益的东西，也会变成对人有害。勇敢而不谨慎，就成为莽撞。同样，本来就非正义的行为，在智慧的指导下，也会变成正义的行为。如说谎本来是不好的，可是一个将军在战役的关键时刻，看到他的军队即将分崩离析，就欺骗他的士兵，说援军快要到了，使他们坚持下去，并去取得胜利。这应该说是正义的。还有，抢劫财物是非正义的。可是，当一个人从要自杀的朋友那里抢走凶器，只能说是正义的，如此等等。苏格拉底的结论是：“一般地说，灵魂所企图或承受的一切，如果在智慧的指导下，结局就会幸福；但是如果在愚蠢的指导之下，结局就相反。”

由上述可见，苏格拉底这里所说的知识不是自然的知识，是道德的知识。他并不要求人们根据一个万古不变的道德规范去评定人的行为的善与恶，而是要人们根据具体情况，用智慧去评定什么是有益的，什么是有害的，然后再去行动和评价一个行为。显而易见，苏格拉底伦理学的主要倾向是理性主义的，但其中也包含有功利主义的因素。

4．苏格拉底之死

苏格拉底的伦理思想没有被雅典的某些公民和当权人所接受，相反地，他的思想被认为搅乱了青年人的头脑，败坏了青年的道德。另外，他信奉新神，而不信奉传统的神。有人就以这些“罪名”向雅典法庭起诉，结果，苏格拉底被判处死刑。判刑后，他的学生想用各种办法救他，有的劝他向法庭认罪求赦，有的劝他逃跑。这一切都被苏格拉底拒绝了，因为在他看来这一切行为都与雅典公民的身份不符。公元前399年的一天，苏格拉底沐浴之后，喝下狱卒送来的毒药而死去。据说临终前他说的最后一句话，是告诉在场的人：“应该还给医神阿斯克勒皮俄斯一只公鸡。记住这件事，千万别忘了。”

苏格拉底之死，本来是一个历史问题，并不是一个哲学问题，可是实际上它已经成为哲学上的永恒的话题。话题主要集中在两点上。一点是他应不应该被处死。许多学者认为，苏格拉底把自己视为雅典国家的“牛虻”，从根本上讲，他始终是忠于雅典民主制的，结果他就是被他忠于的制度处死，不能不说是一个悲剧。的确，苏格拉底之死是一个悲剧。但是，这个悲剧并非只是他个人的浪漫遭遇，更不能简单地归结为历史的误会。正如黑格尔指出的，这个悲剧是两种力量对抗的结果。一种力量是传统的法律和习俗，另一种力量就是使人区别善恶的理性知识。悲剧的产生表明雅典已被传统束缚住，失去发展的生命力。另一点是苏格拉底之死的价值问题。许多哲学家都把苏格拉底对死的态度视为最高的典范。如晚期希腊和罗马时期斯多阿学派的哲学家就号召人们学习他的视死如归的态度。塞涅卡赞不绝口地说：“直到他生命的最后一刻，都没有人看见苏格拉底有过特别高兴或特别沮丧的样子，在命运的大起大落中他始终是一潭静水。”塞涅卡是让人们心安理得地顺从命运。实际上，并不存在着什么命运。如果有命运的话，我们要做命运的主人，不应做命运的奴隶。特别是当命运把死亡强加给我们时，我们应该与它抗争一番，拼个你死我活。（摘自谭鑫田《橄榄色的智慧——古希腊哲学漫谈》）